O que a auditoria ágil revela sobre a relação entre auditores e gestores

Existe uma promessa silenciosa em todo discurso sobre auditoria ágil: a de que, se você adotar sprints, backlog e entregas incrementais, sua auditoria vai gerar valor mais rápido, com mais relevância e mais engajamento da gestão.

Aqui mora um problema que a literatura ágil importada do desenvolvimento de software costuma não enxergar, porque lá o cliente está presente por definição. Na auditoria, essa presença precisa ser construída.

O pressuposto

O Manifesto Ágil tem doze princípios. O quarto diz:

Em software, esse princípio é operacional. Existe um Product Owner (dono do produto) dedicado, há rituais frequentes e ferramentas de comunicação síncrona. O cliente é parte do time.

Na auditoria, o "cliente" é o gestor da área auditada: alguém que muitas vezes não tem agenda, incentivo nem cultura para colaborar diariamente com a equipe que está avaliando o trabalho dele.

Os três tipos de indisponibilidade

Identificamos que a indisponibilidade dos gestores se manifesta em três padrões distintos nas auditorias. Cada um exige uma resposta diferente.

O que acontece quando você ignora o problema

Equipes de auditoria que adotam o ágil sem resolver a disponibilidade do gestor costumam passar por uma sequência previsível.

Nas primeiras duas ou três sprints, a equipe sustenta o ritmo internamente. Faz reunião diária, mantém o backlog, organiza entregas. Mas as reuniões com o auditado começam a ser remarcadas. O retorno sobre achados parciais chega tarde ou nem chega. As decisões de priorização ficam pendentes.

Muitas equipes escolhem avançar. E o que era para ser uma auditoria ágil vira uma auditoria tradicional com nome de sprint. A reunião diária vira "ponto de controle", o backlog vira cronograma e a retrospectiva vira reunião de equipe. O teatro ágil está montado.

Sinais de alerta antes de começar

Há perguntas que toda equipe de auditoria deveria fazer antes de propor uma abordagem ágil para um trabalho específico. Se a resposta for negativa para três ou mais, considere uma abordagem híbrida ou tradicional:

Com respostas consistentemente positivas, o ágil tende a florescer. Com respostas negativas, uma abordagem híbrida ou tradicional pode servir melhor ao trabalho.

O ágil expõe a indisponibilidade

A aplicação de métodos ágeis na auditoria torna visível o nível de proximidade entre auditoria e gestão.

Em uma auditoria tradicional, é possível, embora indesejável, passar oito meses sem falar com o gestor da área e ainda entregar um relatório. O custo aparece só no fim, quando o gestor contesta os achados ou ignora as recomendações.

Em uma auditoria ágil, a indisponibilidade quebra o ciclo na terceira semana. E quebra de forma evidente para todos: equipe, auditado e alta administração.

O verdadeiro trabalho começa antes da sprint inicial

A conclusão prática é que a implementação da agilidade em auditoria começa pela arquitetura de relacionamento entre a unidade de auditoria e as áreas auditadas, antes da escolha do método.

Quem é o patrocinador da iniciativa? Qual gestor está disposto a se comprometer com encontros frequentes? Que histórico de cooperação existe? Onde a auditoria já é vista como aliada, e onde ainda é vista como adversária?

Se você chegou até aqui, já deu um primeiro passo importante: entendeu o que a auditoria ágil exige. O próximo é saber como implementar isso na prática, dentro da realidade da sua organização, com segurança normativa e sem improvisação. Foi para isso que desenvolvemos o curso Agilidade em Auditoria, baseado no Método LIGA.